Warum ehrliche Menschen öfter auch ein bisschen mogeln

Haben Sie heute schon geschummelt? Wahrscheinlich nicht, würden Sie sagen. Und wahrscheinlich haben Sie damit sogar Recht. Aber vielleicht haben Sie eine Quittung abgerechnet, die nicht ganz eindeutig beruflich war. Vielleicht haben Sie im Homeoffice eine Pause gemacht, die Sie nicht im Kalender stehen haben. Vielleicht haben Sie einen Stift eingesteckt, der nicht Ihrer war?

Nichts davon ist ein Verbrechen. Und genau darum geht es.

Das bequeme Selbstbild

Wir alle tragen ein bestimmtes Bild von uns selbst. Wir sind keine Betrüger. Wir sind keine Diebe. Wir sind im Großen und Ganzen anständige Menschen, die fair miteinander umgehen. Dieses Selbstbild ist uns wichtig, und wir schützen es mit beachtlicher Energie.

Gleichzeitig zeigen Jahrzehnte verhaltensökonomischer Forschung etwas Unbequemes: Die meisten Menschen betrügen. Nicht viel. Nicht so, dass es wirklich auffällt. Aber ein bisschen. Immer wieder. Und sie tun es, ohne sich dabei als unehrlich zu erleben.

Der amerikanische Verhaltensökonom Dan Ariely hat dieses Phänomen systematisch untersucht und ihm einen Namen gegeben: den Fudge Factor. Den inneren Spielraum, innerhalb dessen wir von der strengen Wahrheit abweichen können, ohne unser Selbstbild als ehrliche Person zu gefährden.

Warum Rationalität

nicht erklärt, was wir tun

Die klassische Ökonomie hat eine einfache Antwort darauf, wann Menschen betrügen: wenn Nutzen größer ist als Risiko. Wer nicht erwischt wird und etwas gewinnt, macht mit. Wer erwischt wird und viel verliert, lässt es bleiben.

Ariely hat dieses Modell in zahllosen Experimenten getestet, und es stimmt schlicht nicht. Menschen betrügen nicht mehr, wenn die Kontrollmechanismen schwächer werden. Die Menge bleibt erstaunlich stabil, egal wie unwahrscheinlich es ist, entdeckt zu werden. Offenbar ist nicht die Angst vor Konsequenzen das eigentliche Limit, sondern etwas Inneres.

Dieses Innere ist das Selbstbild. Wir betrügen so viel, wie wir uns selbst noch erklären können. Und nicht mehr.

Das Cola-Experiment

Eines von Arielys bekanntesten Experimenten ist denkbar simpel. Er stellte in Gemeinschaftskühlschränken von Studentenwohnheimen zwei Dinge auf: Dosen Cola und Teller mit Geldscheinen im selben Gesamtwert. Beide offen zugänglich, keine Kontrolle, keine Kamera.

Nach kurzer Zeit war die Cola weg. Das Geld war noch da.

Niemand greift in ein fremdes Portemonnaie. Aber Cola aus einem Gemeinschaftskühlschrank? Das ist irgendwie etwas anderes. Das Gehirn kategorisiert es anders. Es ist nicht Geld, also ist es kein Diebstahl. Der abstrakte Schaden fühlt sich kleiner an als der konkrete, und je kleiner der gefühlte Schaden, desto leichter die innere Freigabe.

Das erklärt, warum kleine Dinge am Arbeitsplatz verschwinden, die niemand als Diebstahl bezeichnen würde, obwohl sie es technisch sind. Der Bürostift. Die Kaffeekapseln. Die halbe Stunde im Zeiterfassungssystem. Solange das Opfer abstrakt bleibt, also ein Unternehmen ohne Gesicht, bleibt auch das schlechte Gewissen aus.

Was andere tun, setzt den Maßstab

In einem anderen Experiment saß ein Schauspieler im Raum und betrog demonstrativ und für alle sichtbar. Das Ergebnis hing davon ab, als wer er wahrgenommen wurde. Gehörte er erkennbar zur eigenen sozialen Gruppe, stieg das Betrügen im Raum. Wurde er als Außenseiter markiert, sank es sogar.

Was andere in unserem Umfeld tun, definiert stillschweigend, was normal ist. Nicht was erlaubt ist, nicht was moralisch richtig ist, sondern was man eben so macht. Wer in einem Unternehmen arbeitet, in dem Überstunden nie erfasst werden, fängt irgendwann an, auch mal früher zu gehen. Wer sieht, dass Kollegen Yoga-Stunden in der Arbeitszeit für private Zwecke nutzen, kalibriert seine eigene Grenze entsprechend neu.

Das ist kein bewusster Entschluss. Es passiert einfach.

Gute Taten geben Spielraum für schlechte

Ariely hat noch eine weitere, besonders ungemütliche Beobachtung gemacht: Wer sich gerade moralisch korrekt verhalten hat, erlaubt sich danach unbewusst etwas weniger Korrektes. Wer gespendet hat, isst anschließend ungesünder. Wer in einem Bereich fair war, kompensiert in einem anderen.

Das innere Konto wird ausgeglichen. In beide Richtungen.

Das bedeutet: Selbst wer sich grundsätzlich als integer erlebt, hat kein dauerhaftes Immunsystem gegen den Fudge Factor. Moralische Erschöpfung, vergangene Entbehrungen, das Gefühl, zu kurz gekommen zu sein, all das weitet den inneren Spielraum aus. Wer meint, dem Unternehmen mehr gegeben zu haben als er zurückbekommen hat, hält sich für berechtigt, sich anderweitig zu bedienen.

Hier trifft das Fudge-Factor-Prinzip auf den psychologischen Vertrag: Ein empfundenes Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen macht das Mogeln nicht nur leichter, sondern fühlt sich sogar gerecht an.

Was das für Führungskräfte bedeutet

Wer das Fudge-Factor-Prinzip versteht, hört auf, bei kleinen Vergehen nach charakterlichen Defiziten zu suchen. Denn in den meisten Fällen steckt kein schlechter Charakter dahinter, sondern ein System, das bestimmte Verhaltensweisen ermöglicht oder sogar begünstigt.

Drei Fragen sind dabei besonders hilfreich:

Wie abstrakt ist der Schaden? 

Je weiter der Schaden von der eigenen Person entfernt ist, desto leichter die Rationalisierung. Organisationen, die das Gefühl des gemeinsamen Eigentums stärken, reduzieren den Fudge Factor wirkungsvoller als jede Kontrollmaßnahme.

Was ist normal im Team? 

Verhalten, das niemand anspricht, wird stillschweigend zur Norm. Führungskräfte, die kleinen Abweichungen konsequent keine Aufmerksamkeit schenken, setzen damit einen Standard. Nicht durch Anweisung, sondern durch Duldung.

Wie fair fühlt sich die Beziehung an? 

Das ist die entscheidendste Frage. Ein Mitarbeiter, der sich gerecht behandelt fühlt, hat wenig innere Erlaubnis zu mogeln. Ein Mitarbeiter, der sich ausgenutzt fühlt, schafft sich diese Erlaubnis selbst. Fairness ist keine weiche Führungsgröße. Sie ist eine der wirkungsvollsten Stellschrauben gegen kleines Fehlverhalten im Alltag.

Das Fudge-Factor-Prinzip ist keine Entschuldigung für Unehrlichkeit. Aber es ist eine Einladung, realistischer darüber nachzudenken, wie moralisches Verhalten wirklich entsteht. Nicht durch Charakter allein, sondern durch Kontext, Normen und das, was täglich als normal erlebt wird.

Die ehrliche Frage ist vielleicht diese: Was sagt das System in Ihrer Organisation darüber aus, was normal ist?

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Quelle: Ariely, D. (2012). The Honest Truth About Dishonesty. HarperCollins.