Warum Fehler manche Menschen sympathischer machen und andere nicht
Eine Führungskraft gibt in einem Townhall zu, dass sie eine Entscheidung falsch eingeschätzt hat. Sie erklärt, was sie daraus gelernt hat, und wie sie künftig anders vorgehen wird.
Im Publikum sitzen zwei Gruppen. Die eine denkt: endlich jemand, der ehrlich ist. Die andere denkt: wie kann man sich so eine Blöße geben?
Beide Reaktionen sind psychologisch erklärbar. Und welche überwiegt, hängt nicht vom Fehler ab, sondern von dem, was vorher war.
Der Pratfall Effect
Der Sozialpsychologe Elliot Aronson hat 1966 ein einfaches Experiment durchgeführt, dessen Befund bis heute diskutiert wird. Versuchspersonen hörten Tonaufnahmen von Kandidaten bei einem Wissensquiz. Ein Kandidat beantwortete fast alle Fragen richtig, ein anderer nur wenige. In einer zweiten Version der Aufnahme war jeweils ein Missgeschick zu hören: Der Kandidat verschüttete versehentlich seinen Kaffee.
Das Ergebnis war überraschend. Der kompetente Kandidat wurde nach dem Missgeschick als sympathischer bewertet als ohne. Der mittelmäßige Kandidat wurde durch dasselbe Missgeschick weniger sympathisch.
Aronson nannte das den Pratfall Effect — „Pratfall" ist ein englischer Begriff aus der Slapstick-Komödie und bezeichnet den klassischen Sturz auf den Hintern, das komische, harmlose Missgeschick. Der Begriff trifft es gut: Es geht nicht um schwerwiegende Fehler, sondern um den verschütteten Kaffee, den Versprecher, das Stolpern auf der Bühne. Etwas, das niemanden ernsthaft schadet, aber die Fassade kurz bricht. Ein kleiner Fehler macht kompetente Menschen menschlicher, zugänglicher, nahbarer. Aber nur dann, wenn Kompetenz bereits wahrgenommen wird. Wer als „schwach" gilt, wirkt durch Fehler schwächer.
Warum Kompetenz zuerst kommen muss
Die Sozialpsychologin Susan Fiske hat in einer Reihe von Studien gezeigt, dass Menschen andere in zwei fundamentalen Dimensionen beurteilen: Wärme (Sympathie, Herzlichkeit) und Kompetenz.
Wärme wird zuerst wahrgenommen, Kompetenz danach. Beide zusammen erzeugen das, was Fiske die stärkste Form sozialer Wahrnehmung nennt: Vertrauen und Glaubwürdigkeit gleichzeitig. Fehlt eine der beiden, entsteht stattdessen Mitleid, Distanz oder Verachtung.
Der Pratfall Effect funktioniert genau an dieser Schnittstelle. Wer als kompetent gilt, wird durch einen menschlichen Fehler auch als wärmer wahrgenommen. Die Kompetenz bleibt, die Wärme steigt. Das Ergebnis ist das, was Fiske als die wirksamste Kombination beschreibt: jemand, dem man zutraut, dass er etwas kann, und dem man gleichzeitig glaubt, dass er es gut mit einem meint.
Das funktioniert aber nicht in umgekehrter Reihenfolge. Wer Verletzlichkeit zeigt, bevor Kompetenz etabliert ist, signalisiert vor allem eines: Unsicherheit.
Was Kompetenz signalisiert und was sie untergräbt
Kompetenz wird nicht hauptsächlich durch Titel oder Dienstalter wahrgenommen, sondern durch Verhalten. Forschung zeigt, dass einige Signale besonders stark wirken:
Klare Sprache. Wer präzise formuliert, wirkt kompetenter als wer vage bleibt. Unklarheit wird nicht als Bescheidenheit gelesen, sondern als Unsicherheit.
Entscheidungsbereitschaft. Wer in unklaren Situationen in der Lage ist, eine Richtung zu benennen, auch unter Vorbehalt, wirkt kompetenter als wer wartet, bis alle Informationen vorliegen.
Konsistenz. Wer das tut, was er angekündigt hat, baut Kompetenzwahrnehmung auf. Nicht durch große Gesten, sondern durch Verlässlichkeit im Kleinen.
Was Kompetenzwahrnehmung untergräbt: übermäßiges Absichern, Entschuldigungen vor der eigentlichen Aussage, das Relativieren der eigenen Position noch bevor jemand widersprochen hat. Und Fehler, die früh kommen, bevor ein Vertrauensfundament besteht.
Was das für Führungskräfte bedeutet
Verletzlichkeit hat eine Reihenfolge. Wer neu in einer Rolle ist, in einem neuen Team, in einer neuen Organisation, muss zuerst Kompetenz zeigen. Nicht weil Fehler tabu wären, sondern weil das Publikum noch kein Bild hat, in das es den Fehler einordnen kann. Zu frühe Verletzlichkeit füllt diesen leeren Rahmen mit dem Falschen.
Fehler ansprechen ist stärker als Fehler vermeiden. Wer einen Fehler benennt, bevor andere es tun, behält die Deutungshoheit. Wer darauf wartet, entdeckt zu werden, verliert sie. Das ist kein Plädoyer für performative Bescheidenheit. Es ist ein Plädoyer für proaktive Klarheit.
Der Fehler muss zur Person passen. Der Pratfall Effect funktioniert bei Missgeschicken, nicht bei Charakterfehlern. Ein verschütteter Kaffee macht sympathisch. Eine Fehleinschätzung, die man offen benennt, auch. Verhalten, das gegen eigene Werte verstößt, nicht.
Authentizität ist keine Strategie. Es ist verlockend, den Pratfall Effect bewusst einzusetzen: einen Fehler zugeben, der nicht wirklich schmerzt, um Nähe zu erzeugen. Man kennt das aus Keynote-Reden, in denen Führungskräfte von einem überschaubaren Scheitern aus der Vergangenheit erzählen. Aus Bewerbungsgesprächen, in denen auf die Frage nach Schwächen eine geübte Antwort kommt. Aus Townhalls, in denen Selbstkritik so formuliert ist, dass man das Drehbuch dahinter spürt. Das Problem ist nicht die Absicht, sondern die Wirkung. Menschen sind sehr gut darin, kalkulierte Verletzlichkeit von echter zu unterscheiden — oft ohne zu wissen, warum ihnen etwas unecht vorkommt. Der Pratfall Effect beschreibt, was passiert, wenn jemand einen echten Fehler macht. Nicht, was passiert, wenn jemand einen vermeintlichen Fehler performt.
Führung verlangt nicht Perfektion. Sie verlangt Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit entsteht nicht dadurch, dass man keine Fehler macht, sondern dadurch, wie man mit ihnen umgeht: klar, direkt, ohne Überdramatisierung. Der Kaffeefleck auf dem Hemd macht den Menschen sichtbar hinter der Rolle. Aber nur, wenn die Rolle vorher überzeugend war.
Quellen: Aronson, E., Willerman, B. & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science.
Fiske, S.T. (2018). Stereotype Content: Warmth and Competence Endure. Current Directions in Psychological Science.
