Wer auffällt, wird bewertet
Aktualisiert: 29. Sept.
Ich sitze in einem Seminar für angehende Psychotherapeuten. Der Professor ist Sozialpsychologe und stellt unserer Gruppe von rund 25 Personen eine einfache Frage: „Wer hier ist salient? Wer zieht also Aufmerksamkeit auf sich?"
Die Teilnehmer schauen sich um. Dann nennen sie Namen. Auch meiner fällt. Ich fühle mich ertappt. Eine andere Person wird genannt, weil sie sich oft meldet und ihre Meinung sagt. Ein Kollege wegen seiner 1,98m Körpergröße. Eine, weil sie einen auffälligen Pullover trägt. Einer, weil er homosexuell ist und das sichtbar lebt. Eine Kollegin, weil sie bildhübsch ist.
Andere werden nicht genannt. Vielleicht sind sie erleichtert. Aber peinlich berührt ist irgendwie jeder: die einen, weil sie genannt wurden, die anderen, weil sie es nicht wurden.
Das Experiment dauert keine zwei Minuten. Aber es zeigt etwas, das in keiner Stellenbeschreibung steht: Manche Menschen fallen auf. Und das hat Konsequenzen: für sie und für alle anderen im Raum.
Was Salienz bedeutet
Salienz bezeichnet in der Sozialpsychologie die Eigenschaft, aus dem Hintergrund hervorzustechen. Was salient ist, zieht Aufmerksamkeit auf sich. Nicht zwingend weil es wichtig wäre, sondern weil es sich vom Erwarteten unterscheidet.
Salienz entsteht durch Kontrast. Wer in einem Raum voller Frauen der einzige Mann ist, ist salient. Wer in einer ruhigen Gruppe laut ist, ist salient. Wer als Einziger einen anderen Hintergrund hat, ein anderes Aussehen, eine andere Art zu sprechen, ist salient. Das Gehirn registriert Abweichung automatisch und richtet die Aufmerksamkeit darauf aus.
Das bedeutet: Salienz ist nicht nur eine Eigenschaft einer Person. Sie ist vor allem eine Eigenschaft einer Situation.
Der Spotlight Effect: Warum Führungskräfte ihn unterschätzen
Der Psychologe Thomas Gilovich hat 2000 gezeigt, dass Menschen ihre eigene Salienz systematisch überschätzen. In einem Experiment trugen Versuchspersonen ein T-Shirt mit einem peinlichen Aufdruck und schätzten danach, wie viele Menschen es bemerkt hatten. Die Einschätzung lag regelmäßig zu hoch. Andere sind weniger mit uns beschäftigt als wir denken.
Für die meisten Menschen ist das eine Erleichterung. Für Führungskräfte ist es eine Warnung.
Denn Führungskräfte sind strukturell salient: durch ihre Rolle, ihre Position im Raum, ihre Sichtbarkeit in Meetings. Sie sitzen am Kopfende des Tisches. Forschung zeigt, dass allein diese Sitzposition ausreicht, um als Führungsperson wahrgenommen zu werden, unabhängig vom tatsächlichen Titel oder der Hierarchie. Ihre Stimmung wird beobachtet. Ihre Abwesenheit fällt auf. Ihre Formulierungen werden analysiert. Das passiert, auch wenn sie es nicht bemerken oder nicht beabsichtigen.
Was Salienz auslöst
Die Organisationssoziologin Rosabeth Moss Kanter hat 1977 beschrieben, was mit Menschen passiert, die als einzige Vertreter einer Gruppe in einem Raum sind: die sogenannte Tokensituation. Ihre Befunde gelten weit über Minderheitensituationen hinaus.
Salienz erzeugt Sichtbarkeitsdruck: Wer auffällt, wird stärker beobachtet. Fehler werden eher bemerkt, Leistungen stärker bewertet. Die Wahrnehmung verstärkt sich in beide Richtungen.
Salienz erzeugt Projektion: Wer heraussticht, wird zum Träger von Erwartungen, Zuschreibungen und Interpretationen. Andere lesen mehr in Verhalten hinein, als gemeint war.
Salienz erzeugt Einfluss: Saliente Personen werden als einflussreicher gesehen. Sie werden häufiger gehört, häufiger zitiert, häufiger als Referenzpunkt verwendet. Und sie werden für ihr Verhalten stärker persönlich verantwortlich gemacht. Wer salient ist, wird extremer bewertet: Erfolge werden überhöht, Fehler stärker gewichtet. Die Sichtbarkeit verstärkt alles in beide Richtungen.
Salienz erzeugt Attribution: Der Organisationspsychologe James Meindl hat 1985 gezeigt, dass Führungskräfte als besonders saliente Figuren überproportional für Erfolge und Misserfolge ihrer Organisation verantwortlich gemacht werden, unabhängig davon, was sie tatsächlich beeinflusst haben. Er nannte das die „Romance of Leadership": die Tendenz, komplexe Organisationsphänomene auf die sichtbarste Person zu reduzieren. Meindl hat das empirisch belegt: Wenn Unternehmensergebnisse gut oder schlecht waren, schrieben Menschen den Führungskräften mehr Einfluss zu als bei mittelmäßigen Ergebnissen. Die Salienz der Person und die Extremität des Ergebnisses verstärken einander.
Salienz managen
Salienz lässt sich nicht abschalten. Aber sie lässt sich bewusst gestalten.
Salienz nicht mit Wirksamkeit verwechseln. Wer auffällt, wird nicht automatisch respektiert oder gehört. Salienz erzeugt Aufmerksamkeit, keine Autorität. Was mit dieser Aufmerksamkeit passiert, hängt davon ab, was sie vorfindet.
Mit der eigenen Salienz leben. Salienz ist kein Problem, das man lösen muss. Sie ist eine Bedingung, mit der man umgeht. Wer häufig und situationsübergreifend auffällt, kommt irgendwann an den Punkt, an dem es eine Entscheidung gibt: ignorieren oder annehmen. Ignorieren ist nur begrenzt möglich, und kostet mehr Energie, als man denkt. Akzeptieren bedeutet, zu wissen, dass man beobachtet wird, und das nicht ignorieren, aber auch nicht ständig mitdenken. Und es bedeutet, die eigene Salienz bewusst einzusetzen, statt gegen sie anzukämpfen.
Mit Sichtbarkeitsdruck umgehen. Mitarbeitende in Tokensituationen, als einzige Frau, einzige Person mit Migrationsgeschichte, einzige aus einer bestimmten Hierarchieebene, tragen einen Salienzaufwand, der unsichtbar bleibt. Sie werden stärker beobachtet, stärker bewertet, repräsentieren unwillentlich eine ganze Gruppe. Das kostet Energie, die andere nicht aufwenden müssen. Salienz ist nicht nur eine Frage der Wahrnehmung, sondern auch eine Frage der Erschöpfung. Wer führt, kennt diesen Aufwand aus eigener Erfahrung: auch Führungskräfte sind strukturell salient, auch ihre Stimmung wird registriert, auch ihre Formulierungen werden analysiert. Das kann eine Grundlage für Empathie sein, und eine Erinnerung daran, diesen Aufwand bei anderen zu sehen und zu benennen, statt darüber hinwegzusehen.
Wer führt, fällt zwangsläufig auf. Das ist keine Entscheidung, sondern eine Bedingung. Die Frage ist nicht, ob man salient sein möchte. Sondern ob man weiß, was das bei anderen auslöst, und ob man das bewusst gestaltet oder dem Zufall überlässt.
Quellen: Gilovich, T., Medvec, V.H. & Savitsky, K. (2000). The spotlight effect in social judgment. Journal of Personality and Social Psychology. Kanter, R.M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books. Meindl, J.R., Ehrlich, S.B. & Dukerich, J.M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly.
